Generációváltás

A családi vállalatok kulcsfontosságúak a magyar gazdaság számára, hiszen meghatározó szerepet töltenek be hazánk GDP termelésében és jelentősen hozzájárulnak a magyarországi foglalkoztatottsághoz. Létezésük és működésük jelentősége felől kétség sem lehet, azonban mind gazdasági, mind pedig társadalmi szempontból is aggodalomra adhat okot a családi vállalatok meghatározó hányadának életében aktuálissá vált helyzet a vállalatvezetés generációváltása kapcsán.

A hazánkban napjainkban is működő családi vállalkozások döntő többsége egy időben, a rendszerváltást követően alakult, így az utódlás kérdése egy hullámban, az elkövetkezendő öt évben lehet kérdéses. Egyes kimutatások szerint ez jelenleg körülbelül 30 000 magyar vállalatot érintő jelenség. A nemzetközi statisztikák alapján a vállalkozások mindössze egyharmada éli túl az első generációváltást. Egy ekkora mértékű, egész szektorra kiterjedő válság komoly gazdasági és társadalmi következményeket rejthet magában, így nem vitás a kérdés fontossága. A generációváltás kudarcait elsősorban a felkészületlenségben látják, ami egyértelműen változás-menedzsmenthez kötődő vezetési hiba. Megfelelő stratégiával és menedzseléssel fel lehet készülni a változásra, aminek segítségével átvészelhetők a cégvezetés átadásával felmerülő problémák. A megfelelő stratégiát és a sikeres generációváltás titkát számos szakember és vállalat kutatja. Az alábbiakban néhány izgalmas dolgot olvashattok a témát illetően.

„A családi vállalkozások a család megtakarításaiból, a családtagok munkatapasztalatát, szakértelmét felhasználva, a családtagoknak a napi munkában való meghatározó közreműködésével működnek. A stratégiai döntéseket a család hozza. Mivel a döntés generációk sorsát érinti, jövőképük általában pozitív, bizakodóbb, terveik hosszabb időszakot ölelnek fel, mint a nem családi vállalkozásoké.”  (Laczkó, 1997.)

Ahogy a fenti definíció is mutatja, a családi vállalatok olyan vállalatok, amelyeknél a család, illetve annak szövetsége döntő befolyással van a vállalkozás működésére és fejlődésére. Sajátosságuk, hogy a család és az üzlet szorosan összekapcsolódik, amelynek révén két különböző logikájú szociális rendszer kerül átfedésbe és interakcióba egymással. A családi vállalkozásoknak ebből a kettősségből, de legfőképp a családiasságból fakadóan számos előnyük van a más típusú vállalatokkal szemben: előnyt kovácsolhatnak a családi intimitásból, a közösen átélt, megosztott történetekből, identitásukból, nyelvükből. A munka, valamint a vállalat iránti elkötelezettséget és felelősségvállalást a család iránti elkötelezettség is segíti.

Mint ahogy az éremnek, úgy a családi vállalatokkal járó előnyöknek és lehetőségeknek is van egy másik, jelen értelmezésben hátrányos, kockázatos oldala. Ezt a hátrányt és kockázatot pedig a gazdasági és érzelmi kérdések összekeveredése jelenti. És mivel a családi vállalatokat is emberek tulajdonolják és vezetik, ezért elkerülhetetlen az emocionális családi élet és a racionális vállalati lét érdekeinek ütközése. A kérdés csak az, hogy ezt a kettősséget mely család, milyen hatékonysággal tudja egyensúlyban tartani.

Egy családi vállalat életében - hasonlóan a nem családi cégekhez - egyszer, kikerülhetetlenül elérkezik egy olyan pont, különböző gazdasági és élethelyzetektől függően, amikor a vállalat vezetőjében felmerül saját pozíciójának, valamint a cég átadásának gondolata. Szakemberek szerint ebben a helyzetben a családi vállalkozás vezetőjének több lehetősége is van az átadást illetően: családtag kinevezése, interim menedzser kinevezése, professzionális menedzser kinevezése, exit a vállalkozás teljes vagy részbeni értékesítésével, exit a vállalkozás végelszámolásával, vagy nem tenni semmit. Felmérések szerint az esetek 56%-ban a vezetők a családon belüli átörökítést választják. Lássuk, hogy ez milyen kihívásokat jelenthet!

A családon belüli átadást illetően két kulcs szereplőről beszélhetünk: az átadóról és az átvevőről.

 Az átadó, vagyis az előd áll a gyakorlott vállalkozó szerepében, akitől függ az átadási folyamat elindulása, illetve, hogy ez pontosan mikor és milyen formában történik. Az elődök többségében felmerül a nyugdíjazás, a visszavonulás és a szerepkörük megváltoztatásának gondolata, azonban csak kevesen jutnak el a tényleges cselekvésig, és sajnos ritka az is, hogy viselkedésükkel, valamint kommunikációjukkal egyértelműen utalnának efféle szándékukra, valamint annak időbeli meghatározására. Ennek a késleltetésnek több oka is lehet. Egyes kutatók szerint a családi vállalatok első generációs vezetője képtelen különválasztani a család és az üzlet érdekeit, és idejétmúlt vezetési és menedzsment eszközöket alkalmazva nem tudja megfelelően megtervezni az egyre közeledő, és végül elkerülhetetlenné váló generációváltási folyamatot. Egy másik elmélet szerint az elődök büszkesége is korlátozó tényezője az átadásnak, hiszen a sikeres és méltóságteljes vállalkozói attitűd ez esetben a változtatástól és változástól való félelmet is magában hordozza: a vezetők úgy gondolják, hogy az eddig jól bevált módszerek és eljárások feladása és megváltoztatása sikertelenséget okozna. Sajnos ez egyfajta üzleti rövidlátást eredményez, amelyből kifolyólag az elődök nem ismerik fel, hogy cégük egyre gyengülő teljesítményének hátterében saját rugalmatlanságuk és zárkózottságuk áll.

Az átadást illetően, a fentebb említetteken túl, a leginkább aggodalomra okot adó nehézség az, hogy a családi cégek vezetői sosem mennek nyugdíjba, így ebben az esetben az átadás és utódlás kérdése sosem kerül terítékre. Ebből kifolyólag a kockázat az, hogy a vezető elhalálozásakor a cég váratlanul a család nyakába hullik, ennek minden hátrányával együtt. Az előd passzív hozzáállásán túl komoly korlátozó tényező lehet a generációváltás kapcsán a kisvállalkozások egy jellemzője, miszerint a tervezés -annak fontossága ellenére- nem játszik fontos és jelentős szerepet. Pedig köztudott és ismeretes, hogy egy cég sikeres működéséhez elengedhetetlen és nélkülözhetetlen a tervezés, a vállalkozással és annak tevékenységeivel összefüggő fogalmak és elméletek ismerete, valamint a vállalati funkciók lényegének megértése. Sajnos ebből kifolyólag a családi vállalkozások tulajdonosai és vezetői az utódlás tervezésének kapcsán sem tudatosabbak, amit sok esetben a generációváltás sikertelenségét okozó legfőbb tényezőnek is tekinthetünk.

A fentebb említett tényezőkön túl az előd személyisége is komoly hatással van az utódlás sikerességére, illetve az is, hogy az előd a generációváltás folyamatában milyen szerepeket vagy szerepköröket kíván felvállalni, mennyire kíván együttműködni.

Az átadóval szemben, az utódlás másik főszereplője az átvevő, vagyis az utód. Az ő szerepe, hogy a vállalkozást továbbvigye, építse és növelje annak értékét. A generációváltás kérdése nehezebbé válik, ha a családon belül nincs potenciális utód, vagy a lehetséges személy, illetve személyek nem nyitottak és hajlanak arra, hogy átvegyék a családi vállalkozást. A családi cég átvétele és továbbvitele kecsegtető lehet azok számára, akik egy kihívásokkal teli, sokat ígérő karriert szeretnének építeni, hiszen az átvett vállalkozás már jól bejáratott, működik, amivel biztos javadalmazást ígér. Ezzel szemben fontos kiemelni, hogy a családi vállalkozások nem multinacionális cégek, amelyek egy kevésbé jövedelmező piaci korszakban könnyen alkalmazkodnak és megbirkóznak a nehézségekkel. Így azon utódoknak, akik inkább stabilitásra és biztonságra vágynak, a családi vállalkozás átvétele nem lehet olyan kecsegtető. Ezentúl fontosnak tartom kiemelni, hogy a cég továbbvitelével kapcsolatos dilemmának van még egy igen meghatározó tényezője, méghozzá a szülői nyomás. A családi vállalkozás legtöbbször a szülők saját munkája, amihez erősen ragaszkodni fognak. Az elengedés nem könnyű, így a ragaszkodást jobb esetben kifinomultan, de általában erőteljesen kifejezve érzékeltetnek a szülők a gyerekekkel. Ez az erős, vállalkozáshoz kapcsolódó érzelmi kérdés komoly feladat és lecke az ifjoncoknak, ami meghatározó szereppel bír a végső döntést illetően. És mivel gyakori eset, hogy a gyermekek nem szeretnének a szülőknek csalódást okozni, felvállalnak egy olyan élethelyzetet, amire valójában nem is vágynak. Mondhatni: a gyermekek gyakran magukra vállalják, hogy teljesítik a szülők be nem teljesített vágyát.

Ebből kifolyólag elengedhetetlen ismerni az utódok motivációit, hogy számukra valójában mi is fontos, mik az őket legmeghatározóbb tényezők, és ezek összeegyeztethetők-e a cégátadással. Szükséges felismerni az előd és az utód részéről egyaránt, ha az átvevő fél motivációi nem passzolnak a vállalat vezetéshez. A szándékon túl iszonyatosan fontos, hogy az utód milyen készségekkel és kompetenciákkal rendelkezik. Az általánosságban elfogadott kulcskompetenciák a vezetői képesség, a mások befolyásolásának és irányításának képessége, az önálló döntéshozatalra való alkalmasság, az alkalmazottak, illetve munkatársak motiválásának képessége, valamint a jó konfliktuskezelő és problémamegoldó, illetve a jó kommunikációs készségek. Ezen kívül kiemelt szereppel bír a tisztességteljesség, valamint a vállalat iránti elhivatottság is.

Összegzésképpen az átadó és átvevő szerepeket vizsgálva elmondhatjuk, hogy rendkívül összetett az utódlás kérdése, hiszen számtalan tényezőtől és körülménytől függ, hogy meg tud-e valósulni a generációváltás, és az sikeres lesz-e. Véleményem szerint nem létezik tökéletes utód, és tökéletesen felkészült előd sem. Éppen ezért a felkészülésben látom a generációváltás sikerességét. Az elődnek felelősségteljes vállalkozóként és családtagként már idő előtt gondolnia kell az utódlás kérdésére, amiről a családon belül is nyíltan beszélnie kell. Fel kell mérnie a lehetséges utódlási alternatívákat, és meg kell vizsgálnia az egyes lehetőségek kulcstényezőit. Amennyiben a családon belüli átadást választja, úgy felelőssége, hogy kiszemelt utódjával vagy utódaival időben értekezzen a gondolatról, hogy a fiatalok végig tudják gondolni, valóban vállalni szeretnék-e azt, vagy sem. Az utód döntésének meghozatalát követően pedig felelős a felkészülésben és az együttműködésben.  

Az utódlási folyamat fő szereplői tehát az előd és az utód, akiknek tulajdonságai, jellemzői és habitusa nagyban kihatnak a generációváltás sikerességére, és meghatározzák a kimenetét. Az átadó és az átvevő az utódlási folyamat kívánatos eredményének elérése érdekében - ideális esetben - megfelelően előkészített tervek alapján halad végig az utódlási folyamaton. Hogy a családi vállalati generációváltás válság-e, vagy változás, csakis rajtuk áll.

Felhasznált irodalom:

Chung, W. W. C. – Yuen, K. P. K. (2003): Management succession.

Csákné Filep Judit (2012b): Családi vállalkozások – Fókuszban az utódlás

Filep Judit (2006): The Possible Scenarios: The Generational Changeover in the Hungarian SME Sector

Grant Thornton (2002): Family Business

Ibrahim, A. B. et al.  (2004): Patterns in strategy formation in a family firm.

Laczkó Zsuzsa (1997): Családi vállalkozás – konfliktus és kooperáció

Leach, P. (2007): Family businesses the essentials

Poza, E. J. (2007): Family business

Szirmai Péter – Szomor Tamás (1999): Üzleti terv, üzleti tervezés

Szirmai Péter – Klein Sándor (2010): Üzleti tervezés – Üzleti gondolkodás Induló vállalkozások tervezése  

      Westhead, P. (2003): Succession decision – Making outcomes reported by private family companies.

Írta: Papp Eszter